华为的绩效管理哲学

华为绩效考核遵循实用主义原则，从绩效评价体系到绩效考核过程，再到考核结果的应用都是围绕成果(价值)展开的，这也是华为绩效看似与普通绩效管理无异，实则大放异彩的原因所在。

1．一切评价体系都围绕商品化来导向

任正非曾经说过这样一段话：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化……要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。”

由此可见，华为的工作开展及绩效评价都以商品化为导向。

华为是电信设备制造商，在华为，无论是做系统架构的，还是做应用软件开发的，研发人员喜欢把自己叫通信工程师，华为的资深研发工程师对电信运营业务了解的深度，与电信运营商相比相差无几。在产品设计时，他们关注的焦点不是技术的先进性，而是产品的可用性、客户的满意度。因此，在日常工作中，研发人员与市场销售人员、与客户的交流是相当频繁的。

在华为的发展历程中，有一次惨痛教训是华为人永远忘不掉的。

案例一：1992年，郑宝用带领着十几个开发人员，准备开发局用机。当时，他们只有开发模拟空分用户机的经验，对开发局用机则一无所知，于是决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JKl000。1990年，中国的固定电话普及率只有1．1％，排名世界113位。1992年，华为预测，按照中国电信产业的总体目标，2000年固定电话普及率在5％～6％之间，因此，先进的数字程控交换机在中国不适用。

结果，事实并非如此，到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定了JKl000的命运。1993年年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JKl000成功问世，并在5月份获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。然而1993年年底，数字程控技术得到普及，华为的JKl000空分交换机刚推出就面临了没有市场的危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。

这次惨痛的经历让任正非意识到华为的研发执行团队必须从...